一、差距縮小
作為亞馬遜的老牌勁敵，沃爾瑪是要和亞馬遜競爭到底了。
最近，全球分析公司PYMNTS發(fā)布了一項(xiàng)關(guān)于沃爾瑪會(huì)員周與亞馬遜Prime Day業(yè)績表現(xiàn)對(duì)比的研究報(bào)告，結(jié)果顯示，盡管亞馬遜Prime Day在購物者數(shù)量方面仍保持較大的優(yōu)勢，但就會(huì)員參與率而言，沃爾瑪正在縮小與亞馬遜之間的差距。
沃爾瑪會(huì)員周參與率顯著增長 圖源：PYMNTS
數(shù)據(jù)指出，今年大促期間，大約有40%的消費(fèi)者參與了亞馬遜Prime Day，20%的消費(fèi)者參加了沃爾瑪會(huì)員周。與2022年相比，亞馬遜Prime Day的參與率變化不大，但沃爾瑪會(huì)員周的參與率卻顯著增長了8%。這主要得益于沃爾瑪會(huì)員訂閱率的大幅增長，數(shù)據(jù)顯示，2023年沃爾瑪會(huì)員訂閱量大幅提升了30%。
值得一提的是，盡管沃爾瑪會(huì)員周在獨(dú)有客戶比例方面與亞馬遜Prime Day持平，但在消費(fèi)者支出方面，沃爾瑪會(huì)員周的平均支出要比亞馬遜Prime Day高出約45%。這種支出差距存在于各世代的消費(fèi)群體中，尤其是年收入超過10萬美元的消費(fèi)群體，這種支出差異最大。這意味著，在吸引高消費(fèi)群體方面，沃爾瑪?shù)谋憩F(xiàn)要明顯優(yōu)于亞馬遜。
沃爾瑪會(huì)員支出超越亞馬遜 圖源：PYMNTS
不過，總體而言，盡管沃爾瑪正在極力縮小與亞馬遜在會(huì)員消費(fèi)方面的差距，但由于起步較晚，這種差距的消除仍然需要很長一段時(shí)間的努力。至于未來，沃爾瑪能否在會(huì)員市場份額上與亞馬遜持平，甚至趕超亞馬遜，結(jié)果還不得而知。
二、一場巨頭間的拉鋸戰(zhàn)
作為全球最大的兩家零售商，沃爾瑪與亞馬遜之間的競爭拉鋸可以說是天生的對(duì)手戲。這種持久的競爭不僅源于雙方強(qiáng)大的實(shí)力，還因?yàn)樗鼈冊诟髯詢?yōu)勢領(lǐng)域的高度互補(bǔ)性。
在美國在線零售領(lǐng)域，亞馬遜是絕對(duì)的領(lǐng)先者，占據(jù)大約37%的市場份額，沃爾瑪僅為6%。而在整體零售領(lǐng)域，由于沃爾瑪線下零售實(shí)力過于強(qiáng)勁，亞馬遜的市場份額反而落后于沃爾瑪。
2013-2023年沃爾瑪與亞馬遜整體銷售額增長對(duì)比 圖源：Freight Caviar
這種互有勝負(fù)的局面，促使沃爾瑪大力發(fā)展電商業(yè)務(wù)以趕超亞馬遜，而亞馬遜則積極布局線下雜貨業(yè)務(wù)，力圖彌補(bǔ)自身短板。雙方形成了相互追趕的態(tài)勢。
在電商領(lǐng)域，沃爾瑪深知Prime Day是亞馬遜的拿手好戲，于是推出沃爾瑪會(huì)員周來應(yīng)對(duì)；同時(shí)，認(rèn)識(shí)到中國賣家對(duì)亞馬遜銷售業(yè)績的強(qiáng)大助推力，于是沃爾瑪也積極招商中國賣家。
反觀亞馬遜，深知沃爾瑪雜貨電商發(fā)展很大程度上是依靠其強(qiáng)大的線下實(shí)體網(wǎng)絡(luò)，于是亞馬遜也開始大搞生鮮雜貨，先是收購生鮮連鎖超市Whole Foods，后又推出自營雜貨超市Amazon Fresh。
亞馬遜推出生鮮雜貨店 Amazon Fresh 圖源：aboutamazon
這你追我趕的競爭態(tài)勢雖然沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面，但這場持續(xù)已久的拉鋸戰(zhàn)也充分彰顯了雙方勢必超越對(duì)手的決心。至于最終誰能更勝一籌，結(jié)果還不得而知。
但有一點(diǎn)可以肯定，那就是面對(duì)這兩家零售巨頭間的競爭，賣家絕不可能置身之外，尤其是在這兩家平臺(tái)上謀求發(fā)展的賣家。無論這種拉鋸戰(zhàn)帶來的是更多的市場機(jī)遇，還是更內(nèi)卷的競爭局面，各位賣家都需要密切關(guān)注平臺(tái)動(dòng)態(tài)，提高自身的應(yīng)變能力。只有這樣，才能在巨頭間的競爭下謀得小賣家的生存之路。
文章來源于互聯(lián)網(wǎng):人均消費(fèi)支出超越亞馬遜，沃爾瑪會(huì)員周業(yè)績亮眼
